El principio de Peter, algo siempre muy presente

Laurence J. Peter, catedrático de Ciencias de la Educación, formuló su famoso principio en 1969 en su libro “The Peter Principle”. Dice más o menos: “las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad hasta que alcanzan su nivel de incompetencia”.

¿Quien no se ha encontrado a lo largo de su vida profesional con casos parecidos? Lo normal es creer que si una persona ejecuta bien su trabajo también lo hará en un nuevo puesto. Sin embargo, no siempre sucede así; su eficacia y su eficiencia no tienen por que ser las mismas, y es ahí donde Peter aplica muy bien su argumento.

Es un error típico, sobre todo en las grandes empresas regidas por convenios colectivos rígidos, que excelentes especialistas en áreas concretas, no satisfechos con el reconocimiento económico de su puesto, decidan optar a plazas mejor remuneradas de otras áreas para las que no reúnen las condiciones adecuadas. Ejemplos hay muchos, como aquel oficial de primera, extraordinario en su trabajo, que desea promocionar a la plaza de maestro de taller para la que se requieren otro tipo de habilidades que a veces no tiene. En esos casos, el responsable de tomar la decisión se encuentra sometido a un dilema de difícil solución sin causar ningún perjuicio. Sin embargo, la responsabilidad de una mala elección es suya, y solo suya, y más después de escuchar algunas razones: no impedir la promoción a nadie “excelente”, falta de alternativas económicas para retener a grandes profesionales, beneficio de la duda,……. Lo que en una pequeña, y hasta mediana, empresa no ocurre (existe más flexibilidad para aplicar soluciones alternativas), es una práctica común de las empresas jerarquizadas. Consecuencias: se pierde de golpe un gran técnico y se gana un mal gestor, o como en el caso del ejemplo: se pierde un gran oficial y se gana un mal maestro. Seguro que a muchos les suena, ¡¡son tantos los casos donde “el principio de Peter” se aplica¡¡.

En mi opinión, y en mi experiencia, estoy convencido de que el “principio de Peter” existe. Es lógico que así sea. Es muy normal, y hasta exigible, tener aspiraciones en la carrera profesional, pero no siempre los responsables organizativos actúan con igual coherencia. No es lo mismo “cortar” la promoción a una persona excelente en su puesto que decirle que no reúne las condiciones necesarias para el “nuevo”. No es lo mismo ser un gran técnico cualificado en un área que tener responsabilidades sobre gestión de personas, comerciales, o estratégicas, en otra. En bastantes ocasiones se dan esta serie de incongruencias, al mismo tiempo que sirve para justificar, como excusa o realidad, la incompetencia de un nuevo jefe.

Siempre queda una pregunta en el aire: ¿Por qué la persona “mal” elegida no puede evolucionar, crecer, y desarrollar las habilidades necesarias para triunfar en el nuevo puesto al que ha sido promocionado? Antes hemos hablado de responsabilidades y causas que motivan una mala decisión, un aspecto que nos debe preocupar porque a veces se presuponen barreras profesionales “imposibles” de saltar. Y tampoco debe ser así. A todos nos afecta un cambio de puesto, en general somos algo reacios y no valoramos la cultura del esfuerzo que supone un proceso de aprendizaje: le ponemos fronteras a nuestro propio desarrollo. Es preciso recordar que hay personas que en un entorno correcto pueden alcanzar sus nuevas capacidades en un tiempo razonable. Por eso a veces es tan difícil acertar en una elección.

Hay factores que influyen en que podamos desarrollar adecuadamente nuestro nivel de competencia. Quizás los tres más importantes sean:
– El entorno, una buena excusa para no tener o no querer tener éxito. Un buen profesional siempre estará atento y no se dejará dominar por él: creará el suyo propio, incluso en las circunstancias más adversas.
– El estímulo, en especial las condiciones salariales, ante el que actuamos como un resorte; pero también otros como el desarrollo personal, …. a los que no damos la suficiente importancia. En general, todos aquellos que nos motivan para querer ser mejores, y
– El ego, que a veces se mueve por factores incongruentes; por eso es tan importante su control y su dirección adecuada. Puede llegar a ser la parte más importante para aprender y crecer.

Es evidente que el “principio de Peter” es negativo para la empresa. Considerado por muchos como una gran verdad, sirve también como “gran explicación” cuando se quiere justificar el por qué una persona ha llegado a su nivel de incompetencia. Sin embargo, Peter F. Drucker, experto en la gestión de organizaciones y la sociedad del conocimiento, no está de acuerdo. En su opinión, la responsabilidad de escoger a la persona adecuada para un ascenso siempre será del responsable de tomar la decisión. Por tanto: “nunca se debería ascender a nadie que se cree que no va a realizar bien sus nuevas tareas”. Y añade: “We should all reject the Peter Principle, which says that people are promoted to their level of incompetence. The boss made the mistake if the person isn’t right for the job”  (“Todos deberíamos rechazar el “principio de Peter” que dice que la gente es ascendida hasta su nivel de incompetencia. Quien ha cometido el error en la selección es quien tiene que ser el único responsable”). Ésto, que no admite réplica, no es luego fácil de llevar a la práctica, pero no rebate nada de lo afirmado por Drucker. Así como la ley de conservación de la energía dice que: “la energía ni se crea ni se destruye, solo se transforma”, existe otra máxima similar para el caso que nos ocupa: “las responsabilidades no se delegan, como mucho se comparten”.

Además de Drucker y su teoría sobre la responsabilidad en la elección, en contraposición al “principio de Peter” también está el “principio de Dilbert” y su observación satírica. Aunque ambas teorías parece que se complementan, no está demás mencionarla. Si bien Peter dice que las empresas utilizan los ascensos para recompensar a los empleados eficientes hasta que llegan al puesto de su nivel de incompetencia, y lo que es peor, del que casi nunca bajarán, Dilbert, por el contrario, piensa que a veces los empleados que han demostrado su incompetencia son ascendidos intencionadamente para evitar que provoquen daños mayores. Lo que de un modo vulgar se conoce como: ¡¡dar la patada hacia arriba¡¡. Se pueden dar los dos principios en una misma organización, pero el segundo es el más preocupante.

Siguiendo con las reflexiones “cáusticas”, el “principio de Peter” nos remite a más ejemplos. Si todos promocionásemos hasta nuestro nivel de incompetencia, no sería un mal rédito: ahí nos quedaríamos, un grado por encima de nuestra propia capacidad. Al siguiente corolario solo hay un paso: “Todos estamos en un nivel superior del que deberíamos estar”. Lógicamente se trata de un corolario falso, pero no siempre; ¡¡seguro que alguien apuntará al mundo de la política¡¡: ¿Cuántos altos cargos no pasarían la prueba de una “jefatura” para sacar fotocopias, dicho sea con humor ácido? ¿Por qué razón han llegado a donde están? La respuesta está muy cerca: por inútiles e incompetentes. ¡¡No todos estamos justo en el nivel de la incompetencia; algunos están muy por encima¡¡

Son muchos los piensan que el principio de Peter es la fuente de explicación de bastantes comportamientos sociales del ser humano. Según sus defensores, en la medida en que se cumplan las condiciones preestablecidas, el “principio” es inmutable y universal. Uno de los primeros en darse cuenta, quizás de forma involuntaria, fue José Ortega y Gasset cuando en la década de 1910 dijo: “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”. Al final de todo quizás sea verdad que el auténtico corolario sea el que establece en su libro el propio Laurence J. Peter:
a) Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

b) El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han llegado todavía su nivel de incompetencia.

¿Peter o Druker ¿Peter o Dilbert? Siempre quedará la duda, aunque en muchos casos son perfectamente compatibles.

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